TonyV3112 / Shutterstock.com

De wereld kijkt toe hoe de Rabobank ontwikkelt

Drie teams van Ordina bouwen vanuit Groningen mee aan een klantgerichte oplossing op het Pega-platform

Miljoenen particulieren en honderdduizenden zakelijke klanten rekenen dagelijks op de diensten van de Rabobank. De bank had behoefte aan een flexibel digitaal proces voor zakelijke financieringen. Met de ontwikkeling op het Pegaplatform loopt de Rabobank voorop in de wereld. Drie teams van Ordina bouwen vanuit Groningen mee aan een klantgerichte oplossing.

Het is een gezichtsbepalend gebouw in Utrecht: de glazen ‘verrekijker’ van de Rabobank. Sinds 2011 bepaalt dit bestuurscentrum van Rabobank Nederland het silhouet van Utrecht. Met hun 105 meter hoogte zijn de twee met elkaar verbonden Rabo-torens maar zeven meter lager dan de Dom, het hoogste punt van de stad. Het interieur van het kantoorpand heeft het karakter van een stad, met een Plaza, een Grote Markt, en daaromheen veel ‘buurten’ waar mensen kunnen overleggen, samenwerken, maar ook in stilte kunnen werken.

Wanden vol met gele en roze post-its zijn getuigen van de scrum-methodiek bij Rabobank ICT. Rabobank heeft in Nederland ruim 6,7 miljoen particuliere klanten en 800.000 zakelijke klanten. Internationaal heeft de bank ook nog zo’n 10 miljoen afnemers in 40 landen. Jules Braat, Delivery Manager bij Rabobank ICT, houdt zich specifiek bezig met toepassingen voor de zakelijke klanten van de bank. Zijn afdeling, Lending Enterprise,verzorgt applicaties voor zakelijke financieringen. Braat neemt ons meeterug naar 2005. De Rabobank werkte – net als de meeste banken – nog met een gedecentraliseerde applicatie om kantoren te ondersteunen bij de verkoop van zakelijke leningen.

Klantbeleving verbeteren

Het was tijd om in te spelen op de wens van zakelijke klanten om een financiering zelf op internet te kunnen regelen; eenvoudig, efficiënt, zonder daarvoor naar de bank te hoeven gaan. De Rabobank wilde de klantbeleving verbeteren. Dat betekende digitalisering van de front-end en het afbreken van afdelingssilo’s. ‘Met de traditionele software zaten we in een soort keurslijf’, vertelt Braat. ‘Voor iedere casus moesten precies dezelfde stappen worden doorlopen. Dat strookte niet echt met het zakelijk financieringsproces, dat veel verschillende paden kent.’

In het proces van financieringsaanvragen wil je stappen kunnen overslaan, of sneller kunnen doorlopen, al naar gelang de situatie, legt hij uit. ‘We hebben uiteindelijk Pega-software gekozen voor de vernieuwing van het zakelijk financieringsproces, omdat die tool gericht is op ondersteuning van case-management.’

Rabobank was op dat moment niet de enige organisatie die IT-vernieuwingen wilde doorvoeren. Er was een schaarste aan resources, schetst Braat. ‘We hebben bekeken hoe we dat goed konden sourcen, ook met partijen buiten de Randstad en buiten Nederland.’

Ordina, preferred supplier van de Rabobank, wilde graag helpen om in te spelen op de vraag, vertelt Hillebrand Meijer, business-unit manager van RulesMatter!, een unit van Ordina met Pega-specialisten. Hij stelde voor om een heel team vanuit de Ordina-locatie in Groningen te laten werken. Hij mocht van de Rabobank een High performance team samenstellen, dat in juni 2016 aan de slag ging. Dat bleek goed te werken, waarna er in 2017 nog twee teams van Ordina bij kwamen.

‘Near site’-werkwijze

‘We wilden in een ideale wereld eigenlijk alle mensen in de teams bij wijze van spreken kunnen zien, ruiken en voelen, en de software die ze leveren kunnen oppakken’, zegt Braat. ‘Maar bij de groei die we doormaakten, was dat niet haalbaar. Daarom kozen we voor een “near site”-werkwijze.’ De lead architect en de business-analisten van Ordina zijn minimaal één dag in de week in Utrecht. Andersom zijn mensen met key-rollen van Rabobank ook geregeld in Groningen. ‘Dat is een randvoorwaarde’, zegt Meijer. ‘Je moet elkaar af en toe in de ogen kunnen
kijken.’

Om de partijen even aan elkaar te laten wennen is het vooral bij de start van het project belangrijk dat je één of twee sprints fysiek samen doet, stelt Braat. ‘Dat zorgt ervoor dat je daarna makkelijker even de telefoon pakt of de videoverbinding aanzet.’ Daarnaast heeft scrummen vele verschijningsvormen, waarbij de Rabobank in de ogen van Braat overigens dicht bij de bron blijft. ‘Het was ook goed om onze scrumaanpak af te stemmen met de teams in Groningen.’

Vertrouwen en respect

Dan is er ook nog het aspect van de organisatiecultuur. ‘Bij de Rabobank heerst een consensusmodel, waarin we veel met elkaar afstemmen’, zegt Braat. ‘Dat is niet per se de meest resultaatgerichte cultuur.’ Meijer herkent dat wel: ‘Rabobank is inderdaad een organisatie die er belang aan hecht dat mensen het eens zijn met wat er gebeurt. Dat betekent dat je als team soms een extra controleslag moet maken om zeker te weten dat iedereen zich ergens in kan vinden.’

Een relatiegerichte organisatie als de Rabobank kan de Ordina-mensen in Groningen daarom nog wel eens als ‘hoekig’ ervaren, stelt Braat. ‘Het “willen leveren” is inderdaad wat ons kenmerkt’, reageert Meijer. ‘We willen kwaliteit bieden; het goed doen. Dat kan soms een tikje eigenwijs overkomen. Zo goed mogelijk de oplossing bouwen, output leveren – daar hebben we de mensen in de teams op uitgezocht.’

‘En ze laten ook hun autonomie zien’, vult Braat aan. ‘Ik snap dat model wel. Ik kan me voorstellen dat je dan ook de instelling hebt: het is míjn team en ik zal zorgen dat we leveren. Ik waardeer ook hoe Hillebrand met zijn teams omgaat. Hij doet er alles aan om de beste teams te leveren en te behouden.’

Het draait in de relatie tussen opdrachtgever en leverancier om vertrouwen en respect, meent Meijer van Ordina. ‘Het is belangrijk dat je elkaar serieus neemt en goed naar elkaar luistert. Als er zich iets voordoet kan ik Jules altijd bellen. Dan weet ik dat we samen een oplossing kunnen bedenken. Dat is een vorm van samenwerking die zeker niet standaard is.’

De ICT-organisatie van de Rabobank is ook nog volop in ontwikkeling, stelt Braat. ‘In de DevOps-context denk ik dat we al heel ver zijn met de multidisciplinaire teams. Alle rollen zijn vertegenwoordigd; de architect, de functioneel en technisch beheerders, de product owner vanuit de business – daarmee zijn we al ver in het scrum- en agile-gedachtegoed.’ Uiteindelijk ziet hij dit evolueren naar Business DevOps, waarbij de rol van de manager verandert van richtinggevend naar faciliterend. De centrale vraag is dan: wat hebben de teams nodig om volledig autonoom te kunnen opereren?

Stip op de horizon

Ziet Braat al een stip op de horizon bij de voortgang in de Pega-case? ‘Er is al heel veel ontwikkeld. Wel zullen we voorlopig nog met de legacy moeten werken. Dat heeft ook te maken met het feit dat we in de financiële sector aan veel wet- en regelgeving moeten voldoen. Processen kosten daarom veel tijd.’

Ook de wet van de remmende voorsprong speelt een rol, legt hij uit. ‘De Rabobank was een van de eerste grote partijen die Pega is gaan inzetten. Omdat we daarin vooroplopen stuiten we soms op uitdagingen.’ De Pega-organisatie luistert dan ook goed naar de input van de Rabobank en partners als Ordina, en past zaken daarop aan.

Ook geldt: wie vernieuwt, maakt soms keuzes waarvan je achteraf zegt: dat hadden we anders kunnen doen. Braat: ‘We zijn al een paar jaar bezig met dit proces en het gaat ook nog wel een paar jaar duren. Maar we zijn goed op weg.’