ORDINA BLOGT

Centraliseren en decentraliseren

Centraliseren of decentraliseren staat hoog in de top van favoriete veranderonderwerpen bij organisaties. Er is veel over te zeggen of van te vinden, zeker als de bewegingen elkaar op lijken te volgen. Eerst moet het hoog nodig centraal, dat zagen we meteen al niet zitten en nu moet het toch weer decentraal.

  • Siebren de Ringh
  • 31 oktober 2013

Ik zie het zo: er worden verkeerde beslissingen genomen en er worden goede beslissing genomen die achterhaald worden door nieuwe ontwikkelingen. En wellicht is het, hoewel kostbaar, soms alleen al goed om de kussens weer eens op te schudden. Door de verscheidenheid aan organisaties, producten en diensten die zij voortbrengen, marktomstandigheden waarin ze opereren en wat al niet meer zijn er geen generalistische uitspraken te doen over wat goed en fout is. Hoe dan ook, de bewegingen op zichzelf zijn fact of life.

Ik denk dat organisaties wel spaarzaam moeten zijn met dit soort bewegingen. De gedachte hierachter is dat organisatieveranderingen kostbaar zijn en dat elke manier van werken per definitie voor- en nadelen heeft, dat probleem is onoplosbaar. Er is veel voor te zeggen om vooral goed te worden in het compenseren van de nadelen van de gekozen structuur. Koester de leercurve.

Als u betrokken of verantwoordelijk bent voor een decentralisatie of centralisatievraagstuk zie ik een paar aspecten die aandacht verdienen omdat ze m.i. van belang zijn voor een succesvolle uitvoering. 

  • er zijn 3 dominante dimensies van (de-) centraliseren die in de praktijk onbewust in discussies en besluitvorming door elkaar heen kunnen lopen. Deze dimensies zijn: de werkprocessen, de aansturing en de fysieke locatie waar het werk wordt uitgevoerd. Het maakt veel verschil, in termen van veranderkosten en beoogde opbrengsten, of bijvoorbeeld alleen processen gecentraliseerd worden of ook de mensen die de processen uitvoeren. Van belang is om voor ogen te houden dat het (de-)centraliseren van de 3 dimensies per stuk een verschillend probleem beogen op te lossen. Het is daarom goed mogelijk slechts voor één of twee van de drie dimensies te kiezen. Door onbewust met deze keuzes om te gaan worden beoogde voordelen van de ene dimensie mogelijk teniet gedaan door de nadelen van de andere.
  • aan de basis van elke verandering staat een probleemanalyse en afweging van opties om het probleem op te lossen. Als het gaat om (de-) centraliseren is het van belang om te realiseren dat de beoogde voordelen zich niet zondermeer in de praktijk hoeven voor te doen. Het omstellen en doorbreken van een manier van werken is een kostbaar proces dat gevolgd wordt of samengaat met soms langdurige leerprocessen. Realiteitszin is daarom van cruciaal belang. Daarnaast is het meer dan denkbeeldig dat de beoogde voordelen van bijvoorbeeld het fysiek centraliseren van het facturatieproces (-team) kan leiden tot meer fouten in de facturen en het niet factureren van omzet die wel gemaakt is vanwege het eenvoudige feit dat de zogenaamde business zich minder betrokken voelt bij het daadwerkelijk binnen halen van openstaande bedragen. Iets als minder betrokken voelen wordt eenvoudig over het hoofd gezien in een kwantitatief georiënteerde business case.

Over de auteur:

Siebren de Ringh

De overheid van de toekomst wordt nu gebouwd. Een krachtige overheid die zelfredzame burgers en bedrijven primair bedient met digitale middelen en een inspirerende werkgever is voor ambitieuze ambtenaren die zich met de kern van de zaak willen bezighouden, het verschil maken voor de maatschappij. Onze visie is dat veranderingen bij de overheid toenemend en tegelijkertijd implicaties hebben voor de professie van ambtenaren, de wijze waarop processen vormgegeven worden en de ondersteuning van informatietechnologie. Hierin willen wij met onze expertise voor de overheid het verschil maken. In deze blog wil ik u graag meenemen in onze adviespraktijk en de inzichten waar dit in resulteert.