ORDINA BLOGT

Het ritme van succes met PRINCE2, Agile/Scrum en Lean

  • Pieter Kramer
  • 26 april 2015

Een grote klant huurde mij in als Projectmanager om de website te vernieuwen, de eerste apps voor de Mijn-omgeving te realiseren en de eerste ervaringen op te doen met Agile/Scrum als voortbrengingsproces voor Web en App.

De klant werkte met Portfolio-, Programma- en Projectmanagement en met PRINCE2 als projectmanagementmethodiek.

Er heerste bij deze klant een bijzondere cultuur; Enerzijds was er onrust over de reorganisatie en bezuinigingen en lag ons project onder een vergrootglas, maar tegelijkertijd kregen wij veel vertrouwen en mandaat, werden de beste mensen geselecteerd, werd er voldoende tijd en geld beschikbaar gesteld en werd de scope niet dichtgetimmerd in een Programma van Eisen, zoals dat nog wel eens gebeurt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een van de deelnemende bureaus bracht veel ervaring met Scrum en Lean in. Al met al werd hiermee voldaan aan de belangrijkste voorwaarden om er een succesvol project van te maken. 3 fasen, 7 stuurgroepvergaderingen en 15 sprints later kijk ik met veel voldoening terug op de mooie resultaten, de tevreden opdrachtgever en zijn stakeholders en klanten en een leerzame tijd met een grote en diverse groep projectmedewerkers.

Ritme van succes

Een belangrijke succesfactor vormde het vaste ritme op de 3 niveaus in de projectorganisatie:

1. De stuurgroep wilde graag de voortgang bewaken en meehelpen op zowel het proces als de inhoud. De eerste sprints kwam de stuurgroep na iedere sprint bij elkaar om de voorgang te zien en de kans op projectsucces te helpen vergroten. Toen het proces goed op stoom was gekomen en de eerste resultaten er goed uitzagen, kregen we meer ruimte; de stuurgroepfrequentie ging terug naar maandelijks en de leden bleven natuurlijk (by exception) beschikbaar om te helpen;

2. In het wekelijkse PM+ overleg met de Product Owners, Scrum Masters en de overige projectmedewerkers zoals weergegeven in het plaatje van de projectorganisatie, hadden we een open en ontspannen sfeer én een extreem oplossingsgerichte werkhouding. Als een hechte vechtmachine werkten we alle projectissues en impediments die de scrumteams niet zelf konden oplossen weg en forceerden we onszelf en onze scrumteams voldoende ver voortuit te denken en te plannen zodat de scrumteams continu maximaal productief konden doorwerken;

3. De Scrumteams pasten Scrum en Lean strak toe; Pokerplanning, daily stand ups, demo’s en retrospectives. Veel nadruk op het voorkomen van verspilling en met continue focus op een minimal viable product met maximale business- en klantwaarde (onder meer door tussentijds te testen met een klantenpanel). Waar gouden randjes even niet hoefden, kozen we altijd voor de bronzen variant. Agile/Scrum is na de eerste live-gang geïntroduceerd in de staande organisatie, in fase 2 ontving het project scrumteam na iedere sprint de code van het scrumteam van de staande organisatie en kon zo verder bouwen tot de volgende lancering.

Hoe dat voor mij was als Projectmanager

Vanaf het begin was duidelijk dat inhoud en proces op alle niveaus hand in hand zouden gaan. Ook de stuurgroepen deden we altijd samen: Projectmanager met Product Owners.

Sprint 1 kon meteen goed productief zijn (nauwelijks lager dan de gemiddelde velocity) door een uitgebreide voorbereiding van de werkwijze met het team, de architectuur, de afhankelijkheden, de content-strategie en de basisontwerpen voor interactie en vormgeving (digitale huisstijl). Voor mij was het een extra les faciliterend leiderschap en “ego opzij zetten”, regelmatig de tweede, derde of vierde viool spelen en anderen laten stralen. Het was vooral uitdagend in combinatie met mijn gevoel voor verantwoordelijkheid voor het projectproces en het projectsucces. Nu het goed is verlopen, was mijn rol minder opvallend. Als het minder goed was gelopen, had ik ongewenst de eerste viool gespeeld met alle bijbehorende aandacht van dien en was ik misschien wel gesneuveld. Daar zijn we bij Ordina Projectmanagement op zich wel op voorbereid, maar dan komt het ego toch echt om de hoek kijken: zie ook deze blog.

Bijzonder goede herinneringen heb ik aan het wekelijkse PM+ overleg. Ongedwongen (inclusief baby-foto’s van de jonge moeders) maar wel met een gemeenschappelijke passie voor het (meestal proactief en soms reactief) voorzien in alles wat nodig was. Het werkte heel effectief soms eerst iets te fixen en later sorry te moeten zeggen voor de bewandelde route, dan alles volgens de procedures te doen en het dan niet op tijd klaar te krijgen. De samenwerking met de gemandateerde en bevlogen Executive en Product Owners maken de mooie herinneringen compleet.

Over de auteur:

Pieter Kramer

Pieter Kramer is drs. Bestuurlijke Informatiekunde en MSc. Technology & Human Affairs (USA). Hij bouwde een full service internetbedrijf op naar 25 medewerkers en was daarna Hoofd Nieuwe Media bij BNN. Pieter combineert zijn executiekracht als programma-, interim-, en projectmanager met zijn passie voor Digital. Dat doet hij bij klanten zoals Rijksoverheid, Philips, KPN, Rabobank en Eneco.