ORDINA BLOGT

Ordina PMO Ronde Tafel groot succes

  • Frank Oeben
  • 11 november 2011
De grasmat van de ArenA

Gistermiddag (donderdag 10 november) vond de eerste Ordina PMO Ronde Tafel plaats in de Ordina-skybox in de Amsterdam ArenA. De aanwezige PMO managers (of equivalenten daarvan) hebben hun beelden gedeeld rondom het thema 'De business case van PMO', onder begeleiding van Bert Hedeman en onze eigen Paul Hesselman. Vanuit Ordina waren naast Paul Hesselman ook Nicolle van den Heiligenberg (Business Unit Manager van de PMO unit), Peter Boshuis (PMO Consultant) en ondergetekende (PMO Consultant en organisator en facilitator van de Ordina PMO Ronde Tafel) aanwezig.

In diverse plenaire en break-out sessies deelden de tafelgasten hun ideeën en ervaringen. Al snel viel op dat de gasten veel ervaringen en uitdagingen gemeen hebben.

De belangrijkste quotes heb ik gebundeld in een aantal onderwerpen:

Hoe maak je een business case voor PMO?

  • De toegevoegde waarde ligt bij de business, niet bij het PMO zelf. Zorg er dus voor dat die business dat ook in ziet.
  • Vaak wordt er helemaal geen business case gemaakt en ontstaat een PMO organisch. Het is echter goed om te bepalen waar het PMO toe dient en wat de toegevoegde waarde ervan is.
  • Vaak wordt de informele business case gemaakt dat een de zware en dure project- en programmamanagers moeten worden ondersteund door goedkopere ondersteuners. 
  • PMO wordt vaak gezien als luxe, alleen voor de echt dure projectmanagers.
  • Een business case kan geënt zijn op een besparing van FTE’s in # en €. In de praktijk gaat het aantal FTE projectmanagement echter niet omlaag.
  • Het is lastig de baten van een PMO financieel te maken. De meeste baten zijn kwalitatief.

Werken aan de bar Verdeeld in groepen


Wat levert een PMO op?

  • Projectmanagement zorgt voor de juiste oplevering van projecten, PMO helpt bij het juist opleveren van een projectportfolio.
  • Dubbelingen in baten uit verschillende business cases worden blootgelegd. Het is aan de business hier wat mee te doen.
  • Ook op andere onderwerpen heeft PMO een challenge-functie, maar PMO bepaalt nooit.
  • Minder risico’s, minder kosten, meer voortgang, minder tijdsoverschrijdingen, meer focus op de scope, minder changes. 
  • De benefits uit business cases van projecten zouden moeten leiden tot een verlaging van het budget voor volgend jaar.
  • Projecten kunnen ingedeeld worden naar complexiteit, waardoor in de portfolioplanning bewaakt kan worden dat er niet teveel complexe projecten tegelijkertijd lopen.
  • Een PMO kan een rol spelen in de communicatie over projecten naar de ‘buitenwereld’, om zo draagvlak te creëren en te behouden.

Hoe zorg voor de juiste medewerkers in je PMO?

  • Het is moeilijk mensen te interesseren voor PMO. Ook aan hen moet je het verkopen.
  • PMO kan gezien worden als loopbaanstartpunt en kent diverse ontwikkelpaden naar de toekomst.
  • PMO is niet noodzakelijkerwijs de opstap naar Projectmanagement.
  • Het is de uitdaging mensen te hebben die de business goed kunnen servicen, maar die ze ook kunnen challengen.
  • Het is de vraag of de huidige bezetting van het PMO mee kan in de professionaliseringsslag die je door wilt voeren.

Werken aan de bar 2 Verdeeld in werkgroepen 2

Hoe implementeer je PMO?

  • De implementatieaanpak is afhankelijk van de organisatie (volwassenheid, draagvlak, aanwezige processen, PMO-ers).
  • Begin klein en bouw uit door de benefits te laten zien. Meten is hierbij weten. Zonder expliciete toegevoegde waarde strandt de implementatie.
  • Begin met een Excelsheetje en ga steeds een stapje dieper. Iedere stap creëert de behoefte voor een volgende stap.
  • Men moet op het PMO en de output daarvan kunnen vertrouwen. Alles wat het PMO oplevert, zeker in de beginfase, moet foutloos zijn.
  • Zonder sturing van boven cq het hebben van commitment van het hoger management wordt PMO geen succes. Het hebben van een actieve sponsor vanuit dit management is ook essentieel.
  • Ook met sturing van boven is draagvlak op de ‘werkvloer’ essentieel. Het blijvend uitleggen van het nut van PMO en het betrekken van de medewerkers blijft daarom te allen tijde noodzakelijk.
  • Top down sturen, bottom up bedenken.
  • De werkwijze en standaarden moeten worden opgehaald bij de projectmanagers en –leden. Dit zorgt voor best practices vanuit de organisaties en creëert direct draagvlak.
  • Er zit een volgordelijkheid in de implementatie van PMO-processen. Business case- en portfoliomanagement komen als laatst.
  • PMO kan gezien worden als ‘georganiseerd wantrouwen’. 
  • De dunne lijn tussen bureaucratie en transparantie moet bewaakt worden.
  • Zonder urgentie geen succes.

Oefeninterland tegen Zwitersland

Terwijl het nationale elftal van Zwitserland de voorbereidingen voor de oefeninterland tegen Nederland op vrijdagavond afwerkte op het veld deelde ik mijn conclusies met de groep:

  • PMO’s zijn er in uiteenlopende vormen, in uiteenlopende stadia van volwassenheid, bezig met uiteenlopende professionaliseringstrajecten.
  • De benefits van PMO zijn met name kwalitatief van aard.
  • Zonder dat het verantwoordelijke hoger management ‘buikpijn’ ervaart door het niet het hebben van grip of het gevoel ‘dat het veel beter kan’, krijg je PMO niet geïmplementeerd.
  • Het implementeren van PMO is met name een zaak van draagvlak, vertrouwen, samenwerking en betrokkenheid. En van fasering.
  • Quote: ‘PMO is een geloof’. De manager met buikpijn moet er in geloven dat PMO bij kan dragen aan de oplossing.

Gezamenlijk concludeerden we tot slot dat PMO een zeer jong vakgebied is dat nog een lange weg te gaan heeft om (net als bijvoorbeeld projectmanagement of, recenter, testen) algemeen geaccepteerd te worden zonder dat er aparte business cases voor gemaakt moeten worden. In de tussentijd zullen we er met z'n allen hard aan moeten trekken om onze plek te veroveren, te behouden en uit te bouwen, om zo organisaties te helpen de juiste benefits zo efficiënt mogelijk te behalen.

De bitterballen die de skybox binnen werden gebracht gaven aan dat het tijd was om af te ronden. De tafelgasten, maar ook de begeleiding en organisatie kijken terug op een zeer geslaagde middag waarin veel kennis is gedeeld en contacten zijn gelegd. De deelnemers kijken uit naar een vervolg. Een vervolg dat er wat ons betreft zeker gaat komen. In welke vorm en op welke termijn, dat gaan we de komende tijd uitzoeken.

Bij deze wil ik alle deelnemers, mijn collega's Paul, Nicolle en Peter en in het bijzonder onze externe gastspreker en -deelnemer Bert Hedeman bedanken voor hun aanwezigheid en actieve bijdrage aan deze zeer geslaagde middag.

Groeten,
Frank

Over de auteur:

Frank Oeben

Frank is ontwikkelaar. Van mensen, van projecten en van organisaties. Door verbindingen te maken, kennis te delen en mensen hun eigen kracht te laten ontdekken en die toe te laten passen. Bij Ordina doet hij dit vanuit wisselende rollen. Meestal meerdere tegelijk, onder andere als trainer. Telkens op zoek naar vernieuwing. Vernieuwing die zin heeft. Zodat het meer gaat over waar het over moet gaan. Op Ordina.nl schrijft hij over wat hij tegenkomt, waarover hij zich verwondert of over iets dat hij wil delen.