ORDINA BLOGT

Partnerschappen en ecosystemen - altijd beter voor de klant?

Door hevige concurrentie en grotere complexiteit kunnen bedrijven niet meer op eigen houtje innovatieve diensten ontwikkelen en aanbieden. Door globalisatie en verbetering van informatietechnologieën zijn de grenzen tussen industrieën vervaagd en ontstaan complexe ecosystemen.

  • 16 mei 2012

De overzichtelijke bedrijfskolom met een goederenflow downstream en informatieflow upstream is niet meer. Maar blijft de klant koning?

Ervaringen

Het antwoord is: niet altijd. Een sprekend voorbeeld uit mijn eigen ervaring is het partnerschap tussen NS, Trans Link Systems en overige vervoerders. Laat ik vooropstellen – ik ben sterk voorstander van de OV-chipkaart en reis bovendien graag met het openbaar vervoer. Toen mijn NS OV-chipkaart in de eindejaarsdrukte defect raakte, wilde ik dan ook graag een vervangende kaart bestellen. Dus pak ik de telefoon.
 
En dan begint het gepingpong. Ik weet hoe complex het is om binnen één organisatie de service verantwoordelijkheden te beleggen. Tussen verschillende organisaties blijkt het nog een tandje ingewikkelder. Naast de NS en Trans Link Systems is – naar verwachting – ook het contactcenter een ander bedrijf.
 
Gevolg van deze complexiteit: onduidelijkheid bij welke partij welke verantwoordelijkheden liggen, 4 (!) verschillende oplossingen bij verschillende helpdeskmedewerkers en uiteindelijk twee maanden zonder OV-chipkaart. Conclusie: in de keten van vervoerders, IT-facilitator en contactcenter zijn onderlinge afspraken en verantwoordelijkheden naar de eindklant toe onduidelijk.  

Uitdagingen

Bij ‘digital native’ ondernemingen zoals Facebook, Apple, Google en Cisco zit gezamelijke dienstverlening in hun DNA. Door het ontwikkelen van platforms ontwikkelen zij ecosystemen die ze – zij het gecontroleerd – openstellen aan derden. Dit resulteert in een verhoging van de totale innovatiekracht van het platform en een rijkere ervaring voor de klant. Deze spelers spelen echter een thuiswedstrijd. Door de aard van hun internet georiënteerde bedrijfsfocus kunnen ze door standaardisatie lage entry barriers creëren waar relatief goedkope, snel op te stellen complementaire diensten op aangeboden  worden. Ter illustratie – een extern ontwikkelde App is in een oogwenk in de Google Appstore geplaatst. Hierdoor voegt de App direct waarde toe aan het ecosysteem.
 
Voor traditionelere dienstverlenende bedrijven is dit een grotere uitdaging. Vaak zit er een grote fysieke component aan de dienst en dient IT als een additionele technologie die de ervaring rijker maakt. Ik mag misschien gebruik maken van de OV-chipkaart, de kern van mijn klantbeleving bestaat altijd nog uit de treinreis. Anders dan bij digitale diensten zijn de interfaces tussen traditionelere diensten moeilijker te standaardiseren. In het geval van de OV-chipkaart ontstaat hierdoor een complex samenwerkingsverband tussen verschillende vervoerders en andere partijen.
 
Hoe kan het dan wel? Veel traditionele organisaties worstelen immers met deze uitdaging. Door de complexiteit lijkt een alomvattende succesformule niet voor handen –leerzame ervaringen en methodes wel. Gezamelijke innovatieve kracht kan natuurlijk wel degelijk tot grote successen leiden.  

Toekomst

In de toekomst zullen meer en meer grote partnerschappen tussen verschillende partijen volgen waarbij ook traditionelere bedrijven hun gezamenlijke innovatiekracht zullen bundelen. Met veel interesse kijk ik dan ook uit naar de uitrol van mobiel betalen via NFC technologie en de ontwikkeling van een slim energienetwerk.
 
En de OV-chipkaart? Met het schaamrood op mijn kaken moet ik vertellen dat ik afgelopen maand alweer een nieuwe kaart moest aanvragen. Tot op de tanden bewapend belde ik met de klantenservice. En wat bleek? De procedure was ontzettend versimpeld, verantwoordelijkheden waren duidelijk en binnen twee weken had ik een nieuwe kaart. Blijkbaar kunnen organisaties door ‘act and learn’ al een heel eind komen. Vandaar als afsluiter een kleine pluim voor de OV-chipkaart, dat mag ook wel eens!