ORDINA BLOGT

Zou PMO dan toch waardeloos zijn?

Vandaag las ik een artikel van de Hackett Group op basis van een onderzoek bij 200 bedrijven.

  • Redactie
  • 28 januari 2013

PMO

Daarin werd verkondigd dat het hebben van een Project Management Office (PMO) bij het grote merendeel van die bedrijven leidt tot hogere IT-kosten en projecten geen hoger rendement oplevert, noch resulteert in oplevering binnen tijd en budget. Zou PMO dan toch waardeloos zijn?

Vele meningen zijn geventileerd over PMO en haar bestaansrecht. Logisch want binnen vrijwel elk bedrijf worden projecten opgepakt. Theoretisch zou je kunnen stellen dat binnen elk bedrijf PMO activiteiten uitgevoerd worden. Resources moeten tenslotte gepland worden en projecten moeten bijdragen aan strategische of operationele doelen van een bedrijf.
 
Johnaton Feldman, editor op Informationweek.com stelt dat een PMO zeer waardevol kan zijn als dit vanuit bedrijfsperspectief focust op management van de juiste projecten en als dit projecten afstoot die geen bedrijfswaarde opleveren. Vervolgens stelt Feldman dat het merendeel van de slecht presterende bedrijven uit het Hackett Group onderzoek extern gecertificeerde PMO-ers inhuurde met weinig werkervaring in de business of de ICT infrastructuur. Deze PMO-ers controleerden voornamelijk takenlijsten en bewaakten processen, maar kenden de business niet inhoudelijk. Het toekennen van waarde aan het rendement van een dergelijk PMO is als een waarde toekennen aan een detacheringsbureau met één medewerker, de secretaresse.
 
Een PMO is een volwassen afdeling die geleidelijk ontwikkeld wordt en uiteindelijk voordelen kan en moet opleveren zoals o.a. beschreven door Paul Marshall, blogger bij Greenlight consultancy:

  • Focussen van de organisatie om voordelen te behalen in lijn met strategische plannen door de beperkte resources aan de juiste projecten toe te kennen.
  • Een geconsolideerd overzicht creëren met eenduidige meeteenheden zodat voordelen behaald worden op een tijdige en kost efficiënte manier.
  • Standaardiseren van projectmanagement processen en methoden zodat nieuwe managers makkelijk integreren in een project, als ook gebruikers en teams van de klant.
  • Stakeholders van projecten zullen eigendom claimen en verantwoordelijkheid nemen om bedrijfswaarde te generen.

Ik ben van mening dat een volwassen PMO alleen kan ontstaan als deze strategische of operationele waarde levert aan een bedrijf. Draagvlak bij het hogere management is in dat geval geen vereiste zoals Feldman stelt maar een vanzelfsprekendheid.
 
Volgens collega Frank Oeben is de uitrol van een PMO een serieuze organisatieverandering en dient deze uitrol ook zo behandeld te worden. Een PMO zou geïmplementeerd moeten worden volgens een logisch groeipad en zou enkele essentiële functierollen moeten omvatten. Meer informatie over groeipaden en de functierollen vind je in zijn artikel voor de Best Practice User Group.
 
Het vertrekpunt daarbij is dat in alle managementlagen een eenduidig en helder beeld is over wat PMO is, en hoe PMO vormgegeven dient te worden. Pas dan kan en moet het PMO gedachtegoed uitgedragen worden en krijgt het gestalte en draagvlak in een organisatie. Alleen dan bestaat de mogelijkheid om de meerwaarde van een PMO en haar verdiensten te evalueren en te waarderen. Kortom; begrip van PMO, een logisch groeipad met logische functierollen, heldere en eenduidige communicatie door het management, zijn voorwaarden voor elke organisatie die een PMO wil neerzetten.
 
Als een van de bovenstaande voorwaarden ontbreekt, verwacht ik niet dat een organisatie in staat is om een volwaardig PMO uit te rollen. In dat geval is een organisatie naar mijn inzicht ook niet in de positie om een oordeel te hebben over de waarde van een PMO. Ik betwijfel of de slecht presterende bedrijven in het Hackett onderzoek ooit een volwaardig PMO uitgerold hebben. Bovendien twijfel ik of het management van het merendeel van deze bedrijven de PMO gedachte überhaupt begrepen heeft.
 
Een kleine statistische kanttekening op het Hackett onderzoek is dat met een betrouwbaarheidsinterval van 95% de steekproef van de Hackett Group zou mogen worden geëxtrapoleerd naar een populatie van circa 500 bedrijven. Laten we dus vooral niet overhaast een negatief standpunt innemen over de toekomst van PMO.
 
Zoals Feldman stelt is niet elke organisatie klaar voor PMO. Ook geloof ik dat enkele organisaties nooit aan de slag moeten gaan met PMO. Spijtig is dat veel organisaties onvoorbereid, zonder begrip van het gedachtegoed aan de slag zijn gegaan met PMO. “Een beetje als gaan kamperen met een tent terwijl de helft van de stokken en haringen vergeten zijn”. Vervelend… maar nog vervelender vind ik mensen die op basis van bovenstaande ervaring een ieder afraden om te gaan kamperen vanwege de ongemakken. Die mensen hebben het niet begrepen en zullen het nooit begrijpen. Ik zeg: “bezint eer ge begint”.
 
Het feit dat een grote groep mensen een mening heeft over de toekomst en het gebruik van PMO is misschien wel de grootste valkuil voor PMO als vakgebied.
 
Dit artikel is geschreven door Guus Velmans. Guus is Young Professional bij Ordina PMO.