ORDINA BLOGT

Waarom PMO? Waarom nu? Een praktijkvoorbeeld

“Hoe verkoop ik PMO?” Deze vraag loopt als een rode draad door het merendeel van de blogs die hieronder te lezen zijn.

  • Nanne Wams
  • 21 maart 2013

Deze blog is nogmaals een duit in het zakje over wat kennelijk nog altijd hot topic is voor het PMO-vakgebied, maar ditmaal vanuit de praktijk!
 
Op dit moment ben ik verantwoordelijk voor het opzetten en coördineren van xPO (eXcellente Project Ondersteuning), dit is een PMO voor een organisatie die ICT-projecten uitvoert voor klanten. In xPO zijn momenteel ruim 20 PMO-ers actief die in toenemende mate volgens een standaard werkwijze de diensten van xPO waarmaken. Hoe komt het nu dat deze organisatie een centraal PMO wilde? En waarom nu? Deze vragen wil ik graag in dit blog beantwoorden om dit vervolgens om te draaien en daarmee aan te geven wat vaak de bottlenecks zijn bij het ‘verkopen’ van PMO.

De organisatie waarvoor xPO is opgetuigd, heeft een strategische doelstelling: een beter rendement op de projecten en vooral minder projecten die financieel gezien slecht aflopen. Deze doelstelling wordt breed gedragen in het topmanagement en is daarom vertaald in een veranderprogramma met bijbehorende investering. Daarbinnen zijn drie initiatieven ontstaan en uitgewerkt:

  • het opzetten én implementeren van een (verbeterd) projectmanagementframework;
  • het opleiden van projectmanagers;
  • het centraliseren en professionaliseren van PMO.

Oké, een strategische doelstelling om je projecten beter te doen en het invoeren van een projectmanagementframework, vormen samen een mooi window of opportunity om een centraal en professioneel PMO voor te stellen en dat heeft ondergetekende dus ook niet nagelaten. Maar, afgezien van mijn blauwe ogen, waarom denkt de leiding van deze organisatie dat PMO kan bijdragen aan een beter rendement op de projecten?
 
Men had al wat ervaring met een klein aantal losse PMO-ers in verscheidene grotere projecten; deze PMO-ers die in eerste instantie als handig hulpje gevraagd werden, bleken steeds meer een zichtbare bijdrage te leveren aan de beheersing van die projecten. Dit werd opgemerkt door onder meer controllers en directeuren die verantwoordelijk waren voor projecten. ‘Waar deze mensen betrokken zijn bij projecte,n is de boel beter op orde’ hoorde ik tijdens een stuurgroep zeggen. Dit werd beaamd en de namen van enkele getalenteerde PMO-ers gingen over tafel. Er was dus vertrouwen in de mensen die al op individuele basis PMO deden. Deze mensen zouden de ruggegraat van xPO gaan vormen.
 
Kortom, de belofte van xPO werd: efficiëntere PMO (geen wielen opnieuw uitvinden), betere beheersing van projecten (met gebruik van het nieuwe projectmanagementframework) en het beter benutten van het bestaande PMO-talent (juiste man/vrouw op de juiste plaats en kennisdeling). Er waren natuurlijk ook tegengeluiden: hoge kosten, ‘die luie projectmanagers moeten het toch zelf kunnen’, dat werk. Deze tegenargumenten konden echter relatief snel onklaar gemaakt worden, door te laten zien dat (1) veel PMO-werk ook gedaan werd als er geen PMO-er betrokken was, maar dan veel slechter uitgevoerd en (2) projectmanagers zich beter konden richten op stakeholdermanagement als een PMO-er zorgt dat de interne projectbeheersing op orde is.
 
Eén vraagteken bleef echter staan: gaat PMO niet ten koste van de verantwoordelijkheid van de projectmanager voor het project? Een interessante vraag, en op zich al een blog waard. Ik heb moeten beloven om de scheiding van verantwoordelijkheden heel helder te houden en de stuurgroep bij problemen hiermee op de hoogte te stellen. Daarmee was de discussie gevoerd. Het besluit was positief en het implementatieplan werd goedgekeurd. Zo is xPO er gekomen.
 
Mooi verhaal, vind ikzelf tenminste. Maar waarom lukt het dan vaak niet in andere organisaties om managers te overtuigen van de noodzaak een PMO in te richten? Door de factoren uit het bovenstaande voorbeeld om te draaien doemen drie bottlenecks op:
1. Er is geen strategische doelstelling om te verbeteren. Dit is de belangrijkste, vaak is er gewoon sprake van acceptable underperformance. Er kraait geen haan naar dat er projecten worden gedaan die weinig opleveren in verhouding tot wat ze gekost hebben; of erger, die zaken opleveren die in het geheel niet bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Kortom: gebrek aan urgentie, dus verandert er niets.
2. Er is geen sprake van een organisatiebreed projectmanagementframework, waardoor de rol en toegevoegde waarde van PMO veel kleiner is.
3. PMO-ers kunnen niet zichtbaar maken dat zij een grote bijdrage (kunnen) hebben aan beter beheerste projecten en een (beter) beheerst projectportfolio.
 
De eerste twee bottlenecks zijn door PMO-ers en/of PMO-consultants lastig te beïnvloeden, hiervoor geldt dat gewoon gewacht moet worden tot de tijd rijp is. De laatste bottleneck is wel door PMO-ers zelf aan te pakken, mits ze deze bijdrage ook daadwerkelijk waar kunnen maken. Het feit dat veel PMO-ers tamelijk junior zijn draagt niet bij aan de gewenste beeldvorming, maar als er ook een aantal meer senior PMO-ers in de organisatie rondlopen, kunnen zij het tij doen keren en het beeld neerzetten van PMO als essentieel ingrediënt voor een beheerst projectenportefeuille. Zorg dus als individuele PMO-ers dat je aan deze beeldvorming werkt, zodat op het moment dat bottlenecks 1 en 2 wegvallen, bottleneck nummer 3 er ook niet meer is. Dan kun je zo doorstomen met je PMO.
 
-- Nanne Wams, PMO Consultant

 

Over de auteur:

Nanne Wams

Nanne heeft ruime ervaring met het runnen en leiden van PMO's en met het adviseren over inrichting en implementatie daarvan.