ORDINA BLOGT

Wat managers kunnen leren van teamsporten

Ook als u niet zo’n last heeft van de WK-koorts, kunt u als manager het nodige leren van trainers. Want er zijn zeker parallellen tussen de rol van de trainer in teamsporten en de manager zoals we die in de huidige economie nodig hebben: iemand die de randvoorwaarden voor prestaties creëert, de doelen met het team bepaalt en de juiste kaders hanteert. Een drietal lessen uit de teamsport managen in de nieuwe economie.

  • Anko Tijman
  • 20 juni 2014

Overeenkomsten

Er zijn de nodige overeenkomsten tussen een trainer en een manager. Zo hebben ze beiden de verantwoording voor een team om daar resultaten mee te behalen. Daarbij werken ze vaak niet in het team, maar om het team. Daarnaast vangt zowel de trainer als de manager wat meer wind als de prestaties tegenvallen, en dan zijn de ogen van de omgeving vaak op hem (of haar) gericht. En ze hopen natuurlijk beiden dat het team boven zichzelf zal uitstijgen op het moment dat het nodig is. Maar wat kun je leren?

Les 1: Het draait om een gezamenlijk doel

Een sportteam moet met elkaar wedstrijden winnen. Binnen het team heb je meerdere disciplines: van keeper tot aanvaller.  Met een combinatie van verschillende competenties moet een geheel gesmeed worden. En dat geheel moet meer worden dan de som der delen. In een teamsport is het doel simpel: zoveel mogelijk wedstrijden winnen. Maar in de meeste organisaties is het gezamenlijke doel soms moeilijk vast te stellen. Vaak zijn we niet als multidisciplinaire teams georganiseerd maar langs functionele silo’s, zoals inkoop, marketing, sales en IT (dat vaak zelfs nog een flinke kloof kent tussen ontwikkeling en beheer!). Dit leidt veelal tot meerdere afdelingen die verschillende managers met verschillende belangen hebben. En dan valt het niet mee om gezamenlijk klinkende resultaten te behalen.  Om je klanten in dit nieuwe tijdperk te verrassen zijn multidisciplinaire teams, georganiseerd over afdelingen en specialisaties heen, een bittere noodzaak. Een gezamenlijk doel dat de doelen van de afzonderlijke afdelingen overstijgt is dan ook cruciaal. De vraag moet zijn “wat bindt ons” en niet “waarin zijn wij anders dan onze collega’s”? En hoe simpel dat ook klinkt, dat is vaak niet eenvoudig om voor elkaar te krijgen. Stel daarom samen met het multidisciplinaire team een prikkelend gezamenlijk doel vast. Hoogopgeleide professionals mag je best uitdagen, maar zorg wel dat het doel haalbaar is.

Les 2: Het team moet zelf besluiten kunnen nemen

Hoe je het ook wendt of keert en hoe hard je als trainer ook vanaf de zijlijn roept,  een team zal tijdens de wedstrijd zelf beslissingen moeten nemen.  Dat vereist iets van het individu én van het collectief. Het individu zal zich soms in het belang van het team moeten schikken - en andersom. Over belangrijke zaken moet er consensus zijn (denk aan de strategie en de gehanteerde normen en waarden), en in minder belangrijke zaken geldt de vrijheid van het individu. Zo moet het voor iedere individu mogelijk zijn om fouten te maken, want daar leer je nu eenmaal het meest van. 
Als manager betekent dit het loslaten van het team. Bedenk wel dat er liefst 7 manieren zijn waarop je kunt delegeren: Vertellen, Verkopen, Consulteren, Overeenstemmen, Adviseren, Informeren en Delegeren. Dus kies de vorm waar het team aan toe is, en bepaal  wat de beste aanpak is. Realiseer je wel dat teams vaak meer aan kunnen dan je denkt, en dat uitdaging beter werkt dan beperking. Soms is dat wel even uit je managerial comfort zone stappen, maar ook jij mag leren .

Les 3: Geef de juiste kaders mee

Natuurlijk stuur je een team voorbereid de wedstrijd in: er is getraind, de wedstrijdstrategie is besproken en specifieke spelsituaties zijn doorgenomen. Maar als de fluit eenmaal geklonken heeft, is het team op zichzelf aangewezen. Als het goed is, acteert het team binnen die gegevens kaders. Zo is het met ieder zelforganiserend team: tijdens de ‘wedstrijd’ worden de beslissingen binnen de gestelde kaders genomen. Die kaders moeten dus voor iedereen duidelijk zijn. In de zakelijke context van de manager: organisatorische doelen moeten nagestreefd worden, richtlijnen moeten duidelijk zijn (zoals procesafspraken, architectuurprincipes, maar ook gebruik van faciliteiten) en het team moet accepteren dat het gegeven mandaat uiteindelijk beperkingen kent. Zelforganisatie is niet hetzelfde als zelfsturing! Train je mensen in de kaders, betrek ze er bij en houd ze scherp.

Tot slot

In de kern van dit alles draait dit alles om mensen de ruimte te geven zich met het team te ontwikkelen, hun gezamenlijke ambities na te streven en fouten te laten maken zodat ze kunnen leren. Loslaten dus. We hebben hoogopgeleide mensen die graag willen presteren. Sta ze dat dan ook toe. Met de juiste kaders kan ieder team hoog boven zichzelf uitstijgen. Als manager aan jou de taak om dat alles op de juiste manier te regisseren en je team op de juiste manier te prikkelen. Ben  jij in staat om jouw team wereldkampioen te maken?

Over de auteur:

Anko Tijman

Anko Tijman is Thought Leader Agile bij Ordina. Vanuit die rol neemt hij het voortouw in inhoudelijke discussies over Agile, DevOps en Lean werken. Hij is sinds 2004 in dienst van Ordina. Hij is onder meer betrokken bij AgileOverheid, is Computable Expert en is trainer van de Agile-managementtraining Management3.0.